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“张瑞敏”战胜“张瑞敏”:如果哪个企业家认为自己是“传奇领袖” 那他应该去看心理医生!

2018-12-15 15:26
作者:穆胜
来源: 中外管理
编辑:东方财富网

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  从1984年张瑞敏接手海尔到今天,这家原本并不起眼的小企业已经成为了世界级的巨头,也经历了家电行业无数次血腥的竞争。竞争中成长起来的海尔,身后也倒下了无数曾经旗鼓相当的对手。要说海尔为什么总会成为最后的幸运儿,其原因就在于其“变革的基因”,这种基因让它总能比对手看到更远的未来,并且快速坚定地“自杀重生”。

  “变革”二字,说来轻巧,谈何容易?为什么只有凤毛麟角的企业能够成功变革,原因有二:一是看得见趋势;二是下得了决心。这两方面的突破,都需要企业一把手在思想上的“涅槃”。

  1

  所有企业最终都难逃一死,但城市却近乎不朽

  互联网时代,海尔看到的不仅仅是家电从电器走向“网器”,从“网器”走向网站,从网站走向社群的趋势,他们更发现了“只有打造生态才能让企业永生”的秘密。

  2016年开始,海尔精神变成了“诚信生态,共享平台”,“生态(Eco-system)”取代“平台”成为了海尔人口中的热词。平台纳入利益攸关方(用户需求和各类资源),这是搭建生态的基础;但所谓生态,绝对不仅仅是供需交易的场所,而是相互滋养、多方共享的“永续生命体”。直观来说,生态的确因为存在相互依存的多物种,而具备了抵御风险的能力。好比一场暴风雨可能让花园破败,却没有办法摧毁一座雨林。张瑞敏说:“你自己修个小花园,因为有边界,要维持它,就需要投入大量的精力,几天不打理就会荒废。反之,在亚马逊的原始森林里,你根本不需要投入任何精力去干预,但各类植物都活得很好,万世不竭。”

  一家企业内部如何长出多物种?关键就在于打破科层制的组织模式,让员工变成创客,让团队变成“小微”,让企业变成平台型组织,甚至生态型组织。只有这样,海尔才能裂变出若干的“小海尔”,张瑞敏才能孵化出若干的“小张瑞敏”,才能形成一个丰盈的生态。

  另一个相似的描述,来自互联网趋势观察者凯文·凯利,他说:“所有企业最终都难逃一死,但城市却近乎不朽”。两者有什么区别呢?传统的企业是科层制组织模式,是依靠强势领导者的管控来驱动的,领导力始终有释放殆尽的时候。所以,老板犹如一个火车头,最开始还能拖动车皮,但到了后来,车皮越来越多,整队列车就不得不减速,直至停下来。但城市的结构却是去中心化、多中心化的,其动力无处不在。换言之,城市里的每个人都不是在一种统一、严苛的秩序下成长,不是变成了一台机器的零件,而是拥有相当程度的自主权,能够追逐不同的目的,当他们实现了个人的成长,城市也就实现了繁荣。所以,城市的永恒在于,永远拥有源源不绝的动力源,一个中心消失了,另外一个中心很快又可以出现。城市提供若干条件,让无数的人在各种小团队成长、壮大,形成了一种让能量自我循环的生态。

  战略史学家钱德勒在经典著作《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》中提出过一个经典的“钱德勒命题”——即组织应该跟随战略,组织也能影响战略。有意思的是,前半句话成为反复被传颂的经典,而后半句话则被大多数人遗忘。在商业发展史上,明线是战略(和商业模式)的变迁,暗线却是组织的迭代。有效的组织模式能够让资源以最无摩擦的形式输送到理想的位置,形成系统效果,支持战略的落地,而无效的组织模式则让伟大的战略胎死腹中。所以,海尔以前是在“砸冰箱”,而之后则是在砸组织。

  这个阶段,有学者又质疑海尔是“管理大于战略”,走入了歧途。这恰恰是个误区:其一,海尔所有在组织模式上的打造,实际上都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台,实际上是一种“去管理”;其二,这个时代,市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”,企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求,实际上是一种“去战略”。正如张瑞敏所言,海尔最大的战略变成了“就是要从传统企业变成互联网时代的企业……是一种平台之上的网络,是能够‘自创业、自组织、自驱动’的”。这个时代,在钱德勒的语境中,战略与组织完全融为一体。

  2

  “太上,不知有之”

  我们很难说张瑞敏在1998年启动“内部市场机制”时,就看到了遥远的未来,但市场竞争一直倒逼他变革组织,直至走到这个组织进化的拐点。如果说,从科层制到打造平台,再到打造生态是组织进化的必然,张瑞敏和海尔的过人之处显然在于他们有那种“天马行空的创意”和“不撞南墙不回头的勇气”。前者是天赋,后者是勤奋。

  这又引出了一个问题,在商界巨贾繁星闪烁的今天,同样天赋和勤奋的人肯定也有,但为何没有另一个张瑞敏来推动类似的组织变革,将企业打造为平台型组织或生态型组织?

  带着这个问题,我在若干年里进行了持续的观察,也接触了太多的老板和他们的企业。我发现一个有意思的悖论:说到要将企业变得更轻、更快、更强,没有老板会拒绝,但说到要进行类似的转型,大家却又止步不前。其实,技术层面的问题都好解决,关键还在于老板们内心的价值观究竟何去何从。

  中国的企业家,大多起源于家国情怀,骨子里是孔孟之道。所谓孔孟之道,仁义是核心,倡导的是一种自上而下的“纵向关系”,即君君、臣臣、父父、子子。秉持孔孟之道的企业里,老板们以身作则,践行仁义,而员工们感同身受,推己及人。于是,整个企业必然充满了正能量,形成以老板为中心的、令行禁止的高效组织。海尔的早期(名牌战略和多元化战略阶段),的确是凭借张瑞敏英雄主义的“仁义”,用实业报国的情怀带着队伍走出了低谷,闯出了一片广阔天地。这一过程中,这个“张瑞敏”的威望和操盘能力达到巅峰。按理说,他必然会继续手握企业的强权,成为这块地盘上当仁不让的“成吉思汗”。

  但张瑞敏却发现:如果把企业建成帝国(科层制组织),一是所有人都会围绕领导而远离用户;二是所有人都会变成科层牢笼里的奴隶,无法实现自身的价值。更为雪上加霜的是,在互联网时代,这种帝国里的令行禁止可能还是一种巨大的灾难。庞大的帝国有可能会带着他们的子民覆没,犹如庞大的柯达诺基亚、摩托罗拉……张瑞敏看到了这个规律,他明白,要打破这种“帝国”,他首先要放弃“成吉思汗”的地位。

  张瑞敏家国情怀依然浓烈,但却越来越喜欢老庄之道。《道德经》里对于领导者也有几类评价:太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。信不足焉,有不信焉。悠兮,其贵言。功成事遂,百姓皆谓“我自然”。意思是,最好的领导者,人民并不知道他的存在;次一级的领导者,人民亲近他并且称赞他;再次一级的领导者,人民畏惧他;最差的领导者,人民轻蔑他。领导者的诚信不足,就会失去信任,好的领导者都是很悠闲的,很少发号施令。当事情成功了,老百姓还会觉得“我们本来就是这样的”。海尔要打造的,正是一个“没有领导”的组织,而张瑞敏追求的,是海尔能够离开他。

  现在的“张瑞敏”,选择战胜过去的“张瑞敏”。

  3

  “根本没有成功这一回事,生命就是一个过程”

  最后分享一个故事。

  2016年,我陪同他出席了第86届耶鲁CEO峰会。会上,耶鲁大学首席领导力学院将一个名为“传奇领袖”的奖项颁发给他。他在领奖致辞时说:“这个奖项尽管叫‘传奇领袖’,但如果哪个企业家认为自己是‘传奇领袖’,他应该去看心理医生。德鲁克说‘根本没有成功这一回事,生命就是一个过程,所有的成功不过是我们用以自鉴的镜像’。这个互联网时代,企业家不能把自己当成传奇,迷恋于自己对于企业的控制,而是要把平台变成传奇,让每个人都能在这个平台上把自己变成传奇。”

  走出会场,他对同行的我说:“大企业的领袖们手握权力,很难放弃。而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结,今天,我们用海尔的实践告诉大家,我们没有领袖,愿意放弃权力,让个人平凡,让平台伟大!”

  我却说:“认可您的一部分观点,但不认可另外一部分。”

  张瑞敏笑而不答,听我的观点。

  我说:“要打造平台,必须要有英雄,没有这个人的魄力,企业无法撼动既得利益者,无法打破科层制。但这个人一定不能把自己当英雄,而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重,他需要在担纲了主角之后,回归平凡,让位于平台,成就他人。这种人很少,如果有,他注定是个传奇!”

  张瑞敏和我都笑了,一切尽在不言中。

(文章来源:中外管理)

(责任编辑:DF376)

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